《13+1体系-打造持续健康的组织》读书笔记

笔记思路

记录顺序和层次和书籍一致，抓大（重点）放小（案例故事），能够快速理解和回忆出核心重点。

书籍背景

本书于2020年底出版，系统讲解了一套人才与组织的管理经验和方法，一共13个模块，和1个领导力，故简称为13+1体系。

书籍由曾任阿里HRVP的黄旭撰写，书中的经验理论在麦当劳、沃尔玛、华润等外企、国企、民营、传统行业等领域成功落地。

建议当企业人数接近百人时便需要引入一套标准的方法论来进行管理，13+1是一个不错的选择。

书籍结构说明

书籍自顶向下分为四个层级，一共13个模块。

1. 精神层面，它决定了企业的高度，决定了企业能做多大，能走多远，能活多久；这里包含三个模块：使命，愿景，价值观
2. 商业层面，从逻辑、理性的角度对精神层面的内容进行细化；这里包含三个模块：战略，三年规划，一年1~3件事
3. 组织保障层面，确保商业层面定下的内容能够顺利执行；这里包含四个模块：架构，KPI，计划，激励
4. 执行力层面，确保组织能够高效运转的执行力；这里包含三个模块：沟通，考核，人才盘点

最后一个是领导力，是对管理者的要求，单独列出来作为13+1的1。

一、精神层面

1、使命

What 什么是使命

使命（mission），公司是干什么的，以及公司为什么要干；为什么比是什么更重要。

Why 为什么使命重要

1. 志不立，天下无可成之事，明确使命，就是明志，明确方向；
2. 使命是用来招人的；
3. 使命是用来指导工作的，航标灯，大箭头，使命驱动而不是老板驱动；

重点：take is seriously，创始人要信，在骨子里和血液里不是在墙上；在重大利益决定和生死攸关时刻有重大作用，没有这个，无法在后面孤独的路、曲折的路上走下去。

How 怎么践行使命

1. 谁负责：CEO为主（70%），Top10为辅（30%）
   • CEO确定公司使命，每年回顾一次，宣传和使用
   • Top10辅助确定，宣传和使用
2. 确定使命：一句话或者一段话
3. 使命确定之后，要宣讲，要使用
4. 鼓励各部门定部门使命

常见问题

1. 公司没有使命
2. 有使命，大而空，不知所云
3. 有使命，放之四海而皆准，没有具体特色
4. 有使命，但是平时不用（宣讲、招聘、指导工作）
5. 有使命，但是top10不信，眼里没有光

2、愿景

What 什么是愿景

公司十年后要干成什么样。

和使命的关系：

• 使命是干一辈子的，愿景是需要十年去实现的
• 每天按照使命做，十年后能够达到愿景

Why 为什么愿景重要

1. 志不立，天下无可成之事
2. 人无远虑，必有近忧
3. 用愿景招人
4. 用愿景驱动，而非老板驱动

How 愿景怎么落地

1. 谁负责：CEO为主（70%），Top10为辅（30%）
   • CEO确定公司愿景，每年回顾一次，宣传和使用
   • Top10辅助确定，宣传和使用
2. 规划十年后的愿景
3. 愿景确定之后，要宣讲，要使用
4. 鼓励各部门定部门愿景

常见问题

1. 公司没有愿景
2. 愿景和使命混淆
3. 愿景大而空，不知所云，不能生动形象说清楚十年后的我们
4. 没有数字，没有时间
5. 有愿景，但是平时不用（宣讲、招聘、指导工作）
6. 有愿景，但班子、团队不信，或起不到激励团队的作用

3、价值观

What 什么是价值观

1. value，公司的“游戏规则”
2. 为了实现使命和愿景，公司对全体员工的行为要求
3. 表面是规则，本质是原则和底线

Why 为什么价值观重要

1. 没有规矩，不成方圆
2. 用价值观立规矩，招对人
3. 用价值观管理胜过用制度管理
4. 使命愿景是屋顶，价值观是地基

How 价值观怎么落地

1. 谁负责：CEO（50%）和Top10（50%）
   • CEO和Top10一起确定价值观，每年回顾一次，宣传和使用，Top10的季度271
   • Top10和CEO一起确定，每年回顾一次，宣传和使用，Top100季度271
2. 要确定价值观
3. 要宣讲价值观
4. 价值观是考核出来的，对表现符合/不符合价值观的员工要奖罚分明

常见问题

1. 没有制定和管理价值观
2. Top1和Top10没有组织进行价值观的讨论
3. 价值观是抄别人的，而不是源于自己的生意业务
4. 价值观讲的是空洞的大道理，不是具体的行为规则
5. 价值观条目太多，什么都想要，什么都没抓住
6. 价值观是墙上的装饰，平时不用（宣讲，招聘，评价人和事，奖惩，271排序）

二、商业层面

4、战略

What 什么是战略

1. Strategy，定义为怎么干
2. 要关注客户：谁是你的目标客户，如何对客户进行分类和排序，能为客户创造什么价值等
3. 要关注竞争：谁是你的竞争对手，他们的优势和劣势是什么
4. 战略是选择，是排序，是取舍，是做什么不做什么，因为资源有限，不可能什么都做，不可能什么都做得好
5. 战略是本能、直觉，是知识和所有的积累
6. 战略是CEO定的，进会议室之前，已经知道要干什么了，讨论的目的是看有没有人能说服我，改变我

Why 为什么战略重要

1. 承上：战略承接使命、愿景，是实现使命、愿景的具体步骤
2. 启下：战略 > 组织 > 人。战略是开启落实的过程，战略搞清楚之后，后面的三年规划和一年1~3件事才能搞清楚，组织层面和执行力层面才有要瞄准的靶子和方向
3. 外患：唯一不变的是变化。行业环境、客户、竞争对手都在变，不进则退。战略就是要求我们审时度势，顺势而为。始终关注客户和竞争对手，拥抱变化
4. 内忧：需求是无止境的，而资源（人、钱、时间）是有限的。我们需要选择、排序、取舍决定做什么不做什么，聚焦再聚焦，要找准那个发力的点

How 战略怎么做

1. 谁负责：CEO为主（70%），Top10为辅（30%）
   • CEO每年组织召开战略讨论会；季度复盘；经常思考；关注客户和竞争
   • Top10辅助战略讨论会，辅助季度盘，关注客户和竞争
2. 每年召开战略讨论会，季度复盘
3. 对行业的看法：描述行业的整体情况、发展特征等
4. 对客户的看法
5. 对竞争对手的看法
6. 对内部的看法（产品，研发，生产，销售，文化，人才）
7. 如何去赢

常见问题

1. 平时没有花足够的时间收集行业环境、客户、竞争对手的相关信息，虽然战略讨论一年一次，但是战略这根弦却没有绷紧
2. 没有花足够的时间把战略思路理清楚，导致后面一系列模块的策略就没了逻辑和质量；战略一般是所有公司最卡壳的地方

5、三年规划

What 什么是三年规划

1. 十年愿景是公司的长期目标，三年规划是公司的中期目标
2. 三年规划是实现战略的三年路径

Why 为什么要做三年规划

1. 承上：把使命和愿景落地
2. 启下：为商业层面的一年1~3件事，组织保障层面和执行力层面提供靶子和方向
3. 动态三年，适应变化

How 三年规划怎么做

1. 谁负责：CEO为主（70%），Top10为辅（30%）
   • CEO：每年定制三年滚动计划；季度复盘；经常思考“三块肉”
   • Top10：辅助制定和复盘
2. 把前一个模块“战略”（一页纸、一段话、一张图）转化为三年规划，每年最多写三点
3. 每一点要尽可能详细，符合SMART原则
   • 明确、具体（specific）
   • 有数字，可衡量（measurable）
   • 跳起来够得着，可实现（attainable）
   • 相关的，有价值（relevant）
   • 有时效（time-bound）
4. 检查三年之间的衔接和递进关系，检查三年规划是否瞄准和支持十年愿景

常见问题

1. 没有想清楚“三块肉“（吃一块，夹一块，看一块）分别是什么，没有看到三年之间的衔接关系
2. 和十年愿景没有联系，三年规划不能支持公司不断接近和实现十年愿景

6、一年1~3件事

What 什么是一年1~3件事

1. 在未来的612个月里，公司最重要的13件事
2. 公司每一年，有能力的只提一件事，没能力的提2件事，最多只可以提3件事

Why 为什么一年要做1~3件事

1. 承上：从确定使命到确定十年愿景，到通过对战略的思考，转化为三年规划，再确定公司的一年1~3件事
2. 启下：确定好三年规划和一年1~3件事之后，才能设计后面的组织保障和执行力两个层面。越到后面，越会明白它们之间的衔接的重要性
3. 一年1~3件事是CEO的KPI，是在看CEO是否能抓住最重要的事
4. 少就是多，多就是少

How 一年1~3件事怎么做

1. CEO为主（70%），Top10为辅（30%）
   • CEO：每年制定；季度复盘
   • Top10：辅助制定和复盘
2. 回顾公司使命、十年愿景、战略，特别是三年规划；三年规划的质量直接决定了一年1~3件事的质量
3. 检查一年1~3件事，是否符合并支持公司的三年规划，是否符合并支持公司的十年愿景

常见问题

1. 目标太多，不聚焦，而资源有限
2. 目标不一致，箭头乱飞，产生内耗

三、组织保障层面

战略之后，最需要做的一件事是迅速调整组织。

战略最后不该只是一个计划，而是落实到了什么样的组织、谁来干、考核指标是什么，落实这三个问题才叫战略落地。

战略调整，就要调整组织或调人。二者都调是最危险的。调组织比调人好。老人干新活，新人干老活。

7、架构

What 什么是架构

架构是CEO根据自己对Top10成员的了解和判断，确定他们的分工和责任。

Why 为什么架构重要

1. 承上：通过架构、KPI、计划和激励把CEO的任务分解给Top10
2. 启下：有了架构之后，才能去制定KPI，以及做计划和定激励
3. 战略 > 组织 > 人

How 架构怎么做

1. CEO为主（70%），Top10为辅（30%）。CEO是决策人，Top10提供建议和想法
   • CEO：每年根据对战略思考和对Top10的了解，确定此刻实现三年规划和一年1~3件事的最合适的架构；季度复盘
   • Top10：和CEO沟通自己的建议，找到能贡献自己特长和最被需要的位置
2. CEO要多思考
3. CEO要多尝试，不断调整
4. 做架构的目的：实现三年中期目标和一年短期目标

常见问题

1. 战略，三年，一年目标没有想清楚
2. 战略有了变化，架构没有跟着变
3. 用人不当。很多时候，知道人不合适，也没有采取必要的行动。这样的组织是一潭死水或温水，没有激情、使命感
4. 兼职过多。特别是有能力的人，身兼数职。每个人都要确定他的最重要的1~3件事

8、KPI

What 什么是KPI

Key Performance Indicator

把CEO的三年规划和一年13件事转化为Top10里每个人的一年13件事

Why 为什么要制定KPI

1. 承上：把CEO负责的两个大箭头（三年规划和一年1~3件事）传递给Top10
2. 启下：top100的KPI；分资源，计划；如何奖惩；日常跟进沟通；季度、半年、年度检查；人才盘点依据
3. 多就是少，少就是多
4. KPI是风向标；KPI指向哪，人的行为就会转向哪里；所以需要认真、谨慎地考虑KPI的导向性

How KPI怎么做

1. 谁负责：CEO（50%）和Top10（50%）一起
   • CEO：每年确定Top10的一年1~3件事；季度复盘，按需调整；班子（CEO和Top10）成员之间大箭头、中箭头公开透明
   • Top10：和CEO沟通确定自己负责的每年13件事（中箭头）；中箭头瞄准三年规划、一年13件事
2. 再次确认三年规划和一年1~3件事是否明确，因为这是CEO的两个KPI，是Top10每个人制定KPI要瞄准的靶子
3. 根据之前架构的设定，开始确定Top10里每个人最重要的1~3件事
4. 好的KPI要体现战略意图和含金量，一定要公开透明，要贴出来

常见问题

1. 目标太多，不聚焦
2. 目标不一致，箭头乱飞
3. CEO不考核Top10
4. 不考核管理者，只考核员工
5. 认为考核是HR的事

9、计划

What 什么是计划

1. 从人，钱，时间三种资源的维度，来描述如何完成你所负责的1~3件事
2. 需要多少人力
3. 需要投入多少资金
4. 需要多长时间，是快还是慢

Why 为什么要做计划

1. 承上：Top10根据任务（KPI），制定相应的行动计划
2. 启下：有了行为计划，再确定奖罚。接着到了执行力层面，每周跟进工作的进展，做复盘考核等。都需要以这个施工计划为依据
3. 检查思路，集思广益，说过不等于做过
4. 后续跟进的依据。好的计划是执行的开始，是过程管理的前提

How 如何制定计划

1. 谁负责：Top10为主（70%），负责制定执行计划；CEO检查和反馈（30%）；HR和财务积极参与
   • CEO：逐个听取Top10计划，并反馈意见；协调资源确保重点
   • Top10：和团队（Top100）沟通和制定计划，并向CEO和Top10其他成员汇报；帮助团队（Top100）制定每年1~3件事；HR和财务两个业务伙伴积极参与
2. 再次确认Top10的中箭头，即每人负责的1~3件事。确保所有中箭头之和大于等于CEO负责的两个大箭头
3. 各Top10领了中箭头任务之后，和自己部门团队讨论，并且：制定中箭头执行计划，计划用人，钱，时间三个维度描述，确定Top100的1~3件事（小箭头）
4. HR和财务要积极参与，必须是业务HR，业务财务
5. Top10向CEO和Top10其他成员汇报工作计划，听取他们的反馈，并最后完善和确定下来
6. CEO逐个听取Top10的计划，给出反馈意见，协调资源确保重点项目/任务优先
7. 有计划，不代表不可以改变，但没有计划是灾难，这个计划将决定和影响后面的激励、沟通、考核三个模块

常见问题

1. 不做计划，不过计划，只有KPI，没有转化为计划；或者做了计划后，没有安排汇报、反馈、检查等步骤
2. KPI和计划（预算）脱节。KPI是CEO抓，预算是财务抓；有KPI没预算或者有预算没KPI
3. 制定计划（预算）时，Top10没有和Top100沟通讨论。制定计划的过程是Top10和Top100一起沟通部门目标、方向、所需资源，以及确定Top100的KPI的好机会。如果没有抓住这个可以事半功倍的机会，那就实在可惜了
4. HR和财务要么参与不够，要么参与过度

10、激励

What 什么是激励

看人和看住人，在于四个方面：心、脑、手、钱包

1. 心：这个人的兴趣、爱好。什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做
2. 脑：这个人思考问题的方式和习惯。取决于家庭、教育和工作阅历
3. 手：这个人拿结果的能力，特别看近两三年拿到的结果和带来的业绩
4. 钱包：是他现在的工资，奖金，股票，机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来

Why 为什么要进行激励

1. 承上：先有了公司的目标：十年、三年、一年；然后通过组织保障把工作进行了分工、分任务、分资源。再接着就是要定奖罚，让大家知道做好会怎么样，做不好会怎么样
2. 启下：有了这个激励规则的设计，再往下就是开干：跟进、考核。在考核模块时，将兑现奖罚；在人才盘点模块时，将盘点人才的”钱包“
3. 激励是风向标：形象地说，激励就是给大家在前面吊个胡萝卜，在后面再举个大棒；好比打麻将，打多大的事先说好，打太小有人不认真玩；打太大有人不敢玩
4. ”钱包“是对员工最直接、最实在的认可

How 怎么进行激励

1. 谁负责：CEO（50%）和Top10（50%）共同负责，HR与财务积极参与
   • CEO：规划激励资源；和Top10讨论确定未来1~3年甚至更长的激励方案
   • Top10：和CEO沟通Top100的激励思路和需求，制定Top100未来1~3年的激励方案
2. 统一的体系、统一的目标：我们的架构、KPI、计划和激励的设计目的都是瞄着共同的靶子，即三年规划和一年1~3件事
3. 四种资源合理分配：工资，奖金，股票和机会
4. 区分开来，区别对待
   • 271，最优秀的20%，中间的70%，最后的10%
   • 工资：20%，加更多的工资；70%也要加；10%不但不加还要减
   • 奖金：271对应460，前20%拿40%奖金，中间70%拿60%
   • 股票：只给20%
   • 机会：20%和7+提供晋升和学习机会；7+指的是70%最靠前的，第20%30%的人；对应7-是80%90%的人；最失望的是7+因为是好员工但就是比2差那么一点，所以要鼓励关心给机会
5. 每个季度做一次，员工一年有四次机会争取和努力提高排名
6. 用好1+1+HR的两级管理：1个直接上级+1个直接上级的上级，HR负责具体体系确保271
7. 对外竞争，建议75分位的待遇：75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高
8. 向效率要激励
9. 业绩决定蛋糕大小，业绩+价值观决定分配的多少

常见问题

1. 激励没有与三年规划、一年1~3件事两个靶子相结合
2. 激励设计复杂或者模糊，员工不知道公司到底想要什么
3. 激励不鲜明，没有拉开差距，没有重奖重罚
4. 激励没有进行271排序，没有区分开来区别对待
5. 激励停留在论资排辈，而不是凭贡献
6. 让雷锋吃亏
7. 要激励但是忽略了效率
8. CEO管的太多，不放权给1+1+HR
9. 激励不灵活，没有针对性

四、执行力层面

11、沟通

管理上一个重要的词——PDCA：plan-do-check-act循环四个步骤，即规划-执行-检查-行动-下一次规划

What 什么是沟通

1. 是执行力的第一步，是过程管理。通过抓Top10负责的中箭头的进度，实现CEO的两个大箭头
2. 具体地说：开好中箭头会议

Why 为什么沟通重要

1. 承上：检查，跟进Top10中箭头的执行情况
2. 启下：看到Top10成员各自工作的表现，工作状态，工作能力。通过人去做事，通过做事判断人
3. 为了落实中箭头，Top10成员应该在中箭头会议之前和之后努力开好自己团队的小箭头会议

How 沟通怎么做

1. 四要素：发送者，接受者，发出来的信息，收到信息后给出的反馈
2. 管理沟通的四个方面：FAST
   • 频率（frequency）
   • 准确（accurate）
   • 具体（specific）
   • 时效（timely）
3. 谁负责：CEO和Top10
   • CEO，30%，每周跟进Top10的中箭头进展；不定期组织非正式交流活动
   • Top10，70%，每周Top100小箭头会议，每周Top10中箭头会议，坦诚沟通和反馈，组织Top10的非正式交流活动
4. 频率：每周或者每两周一次
5. Top10汇报为主，CEO和其他Top10成员反馈
6. 必须要有连续性：每一个会议都要从上一个会议的结束开始
7. 要坦诚；Top10之间沟通要坦诚，鼓励争吵，最怕不痛不痒你好我好大家好

常见问题

1. 没有中箭头会议，或者数量达不到26~52次
2. CEO不参加中箭头会议
3. Top10成员之间不坦诚
4. 非正式沟通：每个班子和圈子有一定的重叠，怕就怕班子是班子，圈子是圈子

12、考核

What 什么是考核

对员工的一个阶段的表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖罚

Why 为什么重要

1. 承上：我们先是把CEO负责的三年目标和一年目标，通过架 构、KPI、计划、激励传递到Top10的手里；然后通过沟通去跟进中箭 头、小箭头的进展；到了考核，我们要进行阶段总结，对员工一个阶段的表现给予正式评价，并兑现奖罚
2. 启下：做好过程管理（沟通）和结果管理（考核）是后面做 人才盘点和领导力的前提和基础。这些也为下一轮设计组织保障提供了很好的经验和线索
3. 一手抓人，一手抓事。考核这个模块就是要基于对前一阶段每个人做事的观察了解，给予每个人正式的评价，说清楚他哪里做得好，哪里不够好，是2是7还是1，以及兑现激励
4. 绩效是文化中必不可少的一环。一家公司如果想在江湖上立于不败之地，那就得树立起绩效导向的文化。而这绩效文化的树立，是以定目标、定计划、定激励开始，到每周过程跟进，最后以考核结束
5. 关心员工成长，和公司发展同步。考核给我们机会，让我们和员工坐下来，以他为中心，坦诚地讨论他的表现、位置和下一步的提升空间，促进他和公司共同发展和共同进步

How 考核怎么做

1. 谁负责：CEO和Top10负责，HR与财务积极参与
   • CEO占50%，每季度进行Top10和Top100的271；每半年或一年进行Top10的绩效考核包括兑现激励和面谈
   • Top10占10%，每季度进行Top100的271；每季度、半年或者一年进行Top100的绩效考核包括兑现激励和面谈
2. 考核周期。越是一线、基层的岗位，考核周期越短，如每 周、每月进行考核；级别越高的岗位，考核周期越长，应该按季度、半年或年度考核
3. 及时坦诚沟通。每周做好过程管理，开好中箭头、小箭头会议，坚持坦诚的文化，及时对员工进行表扬或批评。平时做好了，到季度、半年和年度绩效对话时，就不会有意外。因为平时就这么评价的。不要平时这好、那好，到考核时突然变成这不好、那不好
4. “1+1+HR”。每个人管好自己的一亩三分地，这已经是非常了不起了。也就是CEO要做好对Top10的考核，Top10做好对Top100的考核。同时再加上CEO和HR的参与，让考核更加客观
5. 具体动作：自评—上级评价—核算激励—绩效面谈—存档
   • 自评：每个周期，员工都要写自评，总结这一周期自己的表现。哪里做得好，哪里需要提高，以及下一步的打算。即Top10要给自己写自评，Top100也要给自己写自评
   • 上级评价：每个周期，上级都要对员工的表现进行评价，总结他的表现，哪里做得好，哪里需要提高，以及对他的期望。即Top1要给Top10写评价，Top10要给Top100写评价
   • 核算激励：上级、HR、财务也要核算好每个周期的激励，蛋糕有多大，落实到每个员工的情况是多少
   • 绩效面谈：在完成自评、上级评价、激励核算的工作之后，就可以安排时间，进行正式的绩效面谈了。CEO需要和Top10逐个进行绩效面谈。Top10也需要逐个和自己负责的Top100进行绩效面谈。根据“1+1+HR”原则，Top10给Top100做绩效 面谈时，CEO和HR要一起参与，其中要特别重视“271”里面“2”和“1”的绩效面谈；面谈的要点和顺序：a）公布激励结果；b）员工自评；c）“1+1”对员工的评价；d）讨论员工个人发展，并确认下一步行动
   • 存档：这是考核的最后一个动作。一是为了下次绩效考核有依据，二是为人才盘点做准备

常见问题

1. CEO和Top10对考核这个闭环工作不够重视（而考核的确直接影响着公司的价值观）
2. 考核的自评、上级评价、进行“271”排序、核算激励和绩效面谈等动作做得不完整
3. 平时没有做到坦诚的过程管理，给阶段考核带来隐患
4. 没有用“1+1+HR”去监督管理，要么跨级管太多，但又不了解具体情况；要么不去管理，连自己的下级的考核都没做好
5. 没有做到区分开来，区别对待，最后还是让雷锋吃亏。即使有“271”，但没有拉开距离，偏平均主义，没有做到重奖重罚

13、人才盘点

What 什么是人才盘点

1. 我们每隔一段时间（一般是在换季的时候）都需要整理一下自己的衣柜，每年两次
2. 每年也要至少清理一次书柜。 哪些书需要看，哪些书可以送人或者捐了，帮它们找到能够发光发热的地方

Why 为什么要做人才盘点

1. 人和事不可分割
2. 定期梳理的必要性。我们一开始就讲了战略>组织>人的顺序。人才盘点仍然支持这个逻辑，只不过是个反推的过程：从梳理每个人开始，然后不断调整人事以适应组织的变化需求，目的是去实现公司的战略
3. 让优秀的人冒出来
4. 把不合适的人找出来；我们要把“1”找出来、亮出来。无论是业绩问题，还是价值观问题，都要进入到讨论环节。没有人愿意 做“1”，但越早摊牌越好，别耽误。这样他可以趁着年轻，不一定非要玩钢琴，可以去玩别的。每个人都应该找到自己喜欢的事
5. 形成自己公司的人才观

How 人才盘点怎么做

1. 先有前面模块做基础。有了这些基础，才能做好人才盘点。基础包括以下几项
   • 在商业层面确定好：三年规划、一年1～3件事，因为这是人才
     盘点要瞄准的靶子
   • 在组织保障层面，有清晰的架构、明确的中箭头、明确的小箭头、明确的奖与罚
   • 在执行力层面，有每周的中小箭头会议，对人和事的评价与反馈；有考核，包括自评、进行“271”排序、兑现奖罚和绩效面谈
2. 谁负责盘点：Top1（30%）+Top10（50%）+HR（20%）。其中，这里面工作量最大的是Top10，因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个过一遍，并讨论行动方案
   • CEO：平时关注手里三手52张牌；一年一次和Top10逐个过，制定行动计划；根据需要调整人员
   • Top10：平时关注手里三手52张牌；花足够时间准备年度人才盘点；每年一次向CEO正式汇报自己的牌并制定行动计划；根据需要调整人员
3. 盘点谁：三手牌
   • 第一种人（第一手牌）：是你的直接下属，5～10个人。你如果管不好自己最重要的5～10个人，请你先不要管别人
   • 第二种人（第二手牌）：你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%，有10～20人
   • 第三种人（第三手牌）：专业明星，10～20人。我们习惯上更关注的是管理岗位，而容易忽略公司里除了管理岗位之外，还有许多非常重要的专业岗位。这些专业岗位中的顶尖人才，如，我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的
4. 盘点什么
   • 定调：像班主任写评语一样。首先，今天多数公司把人才盘点搞复杂了，变成是一个非常“专业”的，非常“HR”的，拒人于千里之外的东西。我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时，班主任、任课老师、（有时候）同学给我们每个人写评语一样亲切、直白
   • 基本信息：简历、绩效、八卦。为了提高人才盘点的讨论效率，为每个人要准备一个档案。这个档案里的基本信息包括以下几类
     • 简历：员工的个人基本资料，加入公司之前做过什么，在哪里

读的书，读的什么专业，等等
- 绩效评估：员工以往的绩效评估记录，特别是最近两三年的
- 八卦：和员工有关的、好玩的、有趣的事。
- 心、脑、手、钱包。我在激励模块提过。即人才管理的四个方面：
- 心：是指这个人的兴趣、爱好、激情所在，什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做
- 脑：这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工 作阅历，如：是外企、国企还是民企背景，是来自大城市还是小城市，是当过兵还是留过学，是做过销售还是做过财务，等等
- 手：这个人拿结果的能力，特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩
- 钱包：是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来
- 三年动一动，三个圈。一个人 在一个岗位上如果连续三年没有动过，很可能会激情不再，建议你考虑给他动一动
- 准备—讨论—行动。通过上面的介绍，我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌，其中每个人的档案里要包括：基本信息；心、脑、手、钱包这四个方面；他的状态（舒适圈、挑战圈、恐慌圈），至此，准备工作还差一步——评语
- 每个人的直接上级对他的评价、评语、打算（如果是Top10的下下级）
- Top10对这个人的评价、评语、打算
- 评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板，以及他的排名（“271”）
- 讨论顺序
- Top10的直接下级（第一手牌）
- Top10的下下级里的“2”（第二手牌）
- Top10的下下级里的“1”（第二手牌）
- 专业明星（第三手牌）

常见问题

1. 人才盘点是HR驱动，而非CEO和Top10驱动。这种情况非常常见，做着做着就做不下去了。正确的责任比例是：CEO（30%）+Top10（50%）+HR（20%），其中Top10是主力
2. 人才盘点方式过于专业，不够实用。这种情况非常常见。我们要的是“1+1”的脑子里对员工的看法，要像中小学班主任写评语那么简单才行得通，才好用
3. 没有绩效管理的基础。没有基本的绩效管理做基础，没有在一起打过至少两个季度的仗（最好是2年），没有制定过KPI，没有定期开例会给反馈，没有做过绩效考核，没有进行过“271”排序，没有做过绩效面谈，做人才盘点就只能变成巧妇难为无米之炊
4. 没有一个体系串起来。道理同上。人才盘点的靶子是三年规 划和一年1～3件事，即是为了实现三年目标和一年目标，甚至十年目标做人才盘点，而不是为了人才盘点做人才盘点

模块+1、领导力

What 什么是领导力

1. 通过他人实现组织目标的能力。领导力，也可以称 为影响力。我们需要通过一次次的互动，通过对他人的积极正面的影响，来完成组织的目标和任务
   • 第一种，最次的一种，是自己干。这种管理者其实还是一个独行侠
   • 第二种，是通过他人拿结果。这种管理者比第一种要好一些，已经能算是一个经理
   • 第三种，别人抢着为你干。这种管理者已经称得上是一个领袖
2. 是一种人际关系。既然是通过他人，以及影响他人 来实现组织目标，那么领导力就是一种人际关系。这个人际关系的双方分别是领导者和追随者
3. “13+1”领导力模块的关注范围。我们在价值观模块讨论了为实现公司的使命和愿景，我们对全体员工定的规矩和要求。领导力模块关注的是对CEO和Top10的要求。即为实现公司的
   目标，针对Top10定的规矩和要求

Why 为什么领导力重要

1. 我们是前三排和主席台。俗话说：“问题出在前三排，根源 全在主席台。”这个大家都明白：决定公司前途和命运的人就是前三排和主席台
2. 我们要抓住每一个瞬间去推球进洞。我们自身是执行力最后那一环：推球进洞的那一下。我们要抓住各种真实的瞬间，及时拨乱反正，让每件事都朝我们希望的方向发展。目的就一个：拿结果！去实现三年规划和一年1～3件事！
3. 领导力是胶水。注意到了吗？前面讨论每个模块的重要性时，一般都会起着一个承上启下的功能。而领导力模块则是胶水，管理着前面13个模块，起着连接和缝缝补补的作用
   • 确保每个模块的质量
   • 确保模块之间的联系性
   • 发现问题，去修理、调整，确保整个系统的正常运转
   • 通过13个模块的建设和管理，统一CEO和Top10的语言，统一方向，产
     生合力并且拿结果！

How 如何做好领导力

1. 领导力是天生的，还是后天培养的？答案是各50%。既有先天的部分，也有后天培养的部分。其中更重要的是后天的锻炼和培养
2. 一分钟经理人。前面已经提过《一分钟经理人》这本书讲了 成为高效管理者的三招：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。其中一句让我印象深刻的话是：“People who feel good about themselves produce good results.” “自我感觉良好的人，事情才能做得好！”
3. 领导力=尊重×信任
4. “13+1”领导力的四个特性。我们前面讲了：要靠后天努力锻炼和培养，学习和实践一分钟经理人，用“尊重×信任”两个维度 来检查和提升自己的领导力。那还有别的吗？我在沃尔玛负责领导力 培养时，使用的是吉姆·库泽斯（Jim Kouzes）和巴里·波斯纳 （Barry Posner）的《领导力挑战》，那是当时最好的领导力培养体 。这本书从1987年的第1版到现在已经出到第6版了。他们提出的领
   导力的五个方面内容如下：以身作则　共启愿景　挑战现状 使众人行　激励人心
5. “13+1”式领导：感性+理性+人性+要性
   • 感性：干大事（使命），十年磨一剑（愿景），是公司行为规划（价值观）的践行者和榜样
   • 理性：对行业环境，客户有清楚的认识（战略），打仗有逻辑章法（三年规划三块肉），并能专注聚焦（一年1~3件事）
   • 人性：排兵布阵（架构），分目标，盯计划，定奖罚
   • 要性：盯过程，要结果，兑现奖罚，不断摸牌理牌
6. 谁负责？CEO负责70%，Top10负责30%
   • CEO：和Top10讨论并确定对班子（CEO+Top10）的游戏规则；平时按此标准要求自己和Top10；每年复盘一次；绩效评估时以此评估Top10；每年考虑Top10成员组成和状态思考如何调整达到更好的状态
   • Top10：一起讨论；按照要求要求自己

常见问题

1. 没想清楚我们是干什么的、为什么干，没有长期、中期、短期目标
2. 不重视价值观的管理，CEO和Top10没为价值观做表率
3. 对班子和团队，没有大胆用人、调人、调架构，任务不聚焦，不认真做计划，不重奖重罚
4. 不认为执行力问题是我（CEO+Top10）的问题，而是Top100、Top1000的问题
5. 不花时间去做过程管理；没做好考核；CEO不对Top10进行“271”排序，Top10不对Top100进行“271”排序
   • 沟通上要么一言堂，只有老板的声音；要么团队各种声音，听不到老板声音
   • 脱离群众（员工/客户/供应商），没有意识到我（CEO+Top10）只是一个巴掌，要想拍响，还需要另一个巴掌（群众）
   • 要么忽略了自己的尊重分（事），要么忽略了自己的信任分（人）
   • CEO和Top10没有在一起制定Top10的游戏规则，或者规则模糊，大家要看脸色、看心情；或者看谁会哭、谁嗓门大

结语

要做哪1~2件事

1. 用最简单的语言，把最核心的管理要点，串起来说清楚；统一企业CEO和Top10的管理语言，提升效率
2. 促进CEO和Top10对企业的体系化思考，并聚焦再聚焦；提升CEO和Top10的管理信心，最终提升企业的业绩

管理的机会和挑战

每个模块满分10分的话，如果每个模块只是一个个完全独立的，那也就最多只值140分

可是我们知道，模块与模块之间是要有机地联系起来的

愿景是我们追求使命，十年后会到达的那个点；价值观是 为实现使命制定的游戏规则；三年规划和一年1～3件事都是瞄准十年 愿景的；而架构、KPI都是瞄准三年规划和一年1～3件事的。没有把KPI变成计划，那么中箭头的会就没法开，等等

所以，管理需要的是一个合力。就像篮球运动员在比赛时，要调 动整个身体各个部分，心在恐慌圈和挑战圈里紧张着，手在出着汗， 还要眼看六路，耳听八方，大脑在思考盘算，腿和脚都不能停，要调动全身各部分积极参与

这样看四个层面就不应该是简单的加法，而是有机的乘法：精神层面×商业层面×组织保障层面×执行力层面30分×30分×40分×40分=144万分

在管理上，从做到140分，到144万分，就是留给我们的机会和挑战